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全能型项目经理实战技能训练(8天)

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全能型项目经理实战技能训练(8天)

课程大纲

【课程背景】
工程项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
在工程项目管理实践中,如何规划合理的项目目标?如何识别和分析项目中的干系人?如何识别和管理项目的需求和范围?如何对项目目标进行合理的分解?如何制定可执行的项目进度计划?如何对项目进行有效的监督和控制?如何管理好项目中的诸多风险?等等,都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解,培养和提升学员的项目管理实战能力。
 
【课程对象】
项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、开发项目骨干、项目团队成员等。
 
【课程收益】
ü  学习项目管理理论,掌握项目管理的5个过程组,8大知识体系;
ü  了解项目的生命周期,掌握项目准备和启动的流程,以及项目目标的制定;
ü  学习项目范围的定义、分解方法和技术,对项目目标进行细化分解;
ü  掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具;
ü  对项目进行有效的执行和监控;掌握项目中的风险管理原理与方法;
ü  提高解决实际项目管理工作中问题的能力;
 
【课程特点】
采用MBA式的小班教学,大量生动的实战案例,娴熟的专业化培训技巧,善于运用视频展示、小组讨论,角色演练,案例分析等培训方式,让学员在互动中体验真谛,在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念,课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节,突出培训的实用性和针对性。授课学员满意率达到90%以上。本课程讲师拥有三十年的工程项目管理实战经验。
 
 
【课程大纲】
小组成员集体讨论,从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例,或者选择一个小组组员正在/曾经经历的工程项目作为示范项目案例,在学习过程中使用该案例来进行实战演练。
 
单元一 工程项目管理概述
1.1 什么是项目管理
1.1.1:中国管理界3M演义
1.12:项目管理的资质门坎
1.1.3:项目管理的发展历程
1.1.4:项目管理在中国现况
1.2 项目的基本概念
1.2.1:项目的定义及特点
1.   一次性:
2.   独特性:
3.   渐进性:
4.   不确定性:
1.2.2:项目与运营有何不同
       1、工作性质的区别
       2、工作环境的区别
       3、工作组织的区别
1.2.3:项目的经典范例
1.2.4:项目的类别划分
1.2.5:项目不同层次的分解
1.3 项目管理知识体系
1.3.1:项目管理的约束边界
        1、质量
        2、时间
        3、成本
1.3.2:项目经理的知识结构
        1、项目管理知识
        2、通用管理知识
        3、相关专业知识:
        4、环境适应能力:
        5、人际关系能力:
1.3.3:项目经理的素质提升      
       项目经理角色认知与职责
       项目经理工作职责神圣化
       项目经理的两种真实写照与四种身份
       对待企业与报酬的两种心态
       对待下属与下属的三种心态
       现场管理的六大项目与三大核心
        现场管理的五大对象
        现场管理工作的三大基石
        现场管理的三大败笔
        现场管理水平的三个层次
        现场管理水平提升的三个步骤
           生产效率与生产能力识别
           生产方式与生产原理识别
           标准化作业的三大内涵
           生产效率的三大内涵
           经济动作的三不原则
           提高企业利润的两种最基本方法
           工作改善的四大基本原则
           如何实现有效的员工教育
1.3.4:新任项目经理全面管理技能提升
          从专业走向管理的困惑
          项目经理的身份与角色定位
          项目经理应具备的态度与意识
          项目经理任务
          项目经理应具备的技能
          项目经理高效工作方法
          工作管理 – 工作计划
          工作管理 – 工作组织
          工作管理 – 执行控制
          过程控制的三方法与工具
          结果控制方法 – 绩效考核
          工作管理 – 工作改善
          人员管理 – 沟通技能
          人员管理 – 授权管理
          人员管理 – 领导力提升
          人员管理 – 员工管理
          人员管理 – 员工培育
          员工管理 – 员工激励
         
1.3.5:项目管理的知识体系
Ø  九大知识领域是
1)集成管理;2)范围管理;3)时间管理;4)成本管理;5)质量管理;
2)6)人力资源管理;7)信息沟通管理;8)采购供应管理;9)风险管理。
Ø  五个管理阶段是
    1)启动阶段;2)计划阶段;3)实施阶段;4)控制阶段;5)收尾阶段;
1.5 案例研讨1:工程项目成功和失败的特点?
 
单元二 项目的集成管理
2.1 项目管理的宏观视角
2.1.1:集成管理基本概念
2.1.2:框架式横观纵览
1、项目启动阶段
2、项目计划阶段
3、项目实施阶段
4、项目控制阶段
5、项目收尾阶段
2.1.3:滚动式循序渐进
2.1.4:领域间互动关系
2.1.5:角色的定位转换
2.1.6:时空的两维优化
2.1.7:管理科学基本思路
Ø  复杂的事情简单化。
Ø  简化的事情数量化
Ø  量化的事情专业化。
Ø  专业的事情模块化。
2.1.8:项目的环境因素
Ø  自然环境。
Ø  市场行情。
Ø  法规和标准。
Ø  基础设施条件。
Ø  技术发展程度。
Ø  现行管理体制。
Ø  外部信息资料。
Ø  刚性约束条件。
2.1.9:组织的过程资产
2.2 项目启动与决策立项
2.2.1:决策立项三件事
1) 确立并优化目标
2) 协调干系人利益
3) 权衡利弊及优劣
4) 2.2.2:确定项目的目标
Ø   Simple:简单易懂,
Ø   Measurable:结果可测,
Ø   Achievable:力所能及,
Ø   Relavent:符合利益,
Ø   Time Frame:阶段性的,
2.2.3:目标优化矩阵表
2.2.4:协调干系人利益
2.2.5:SWOT优劣分析
2.2.6:双指标评估模型
2.2.7:程序化的决策模型
2.2.8:六顶帽子转换思维
       1、成功从改变自己开始
      
       2、员工心态与激励
       3、压力情绪与人生
2.3 项目管理计划的衔接
2.3.1:计划之间的结构图
2.3.2:计划衔接的要点
2.3.3:制定计划的计划
2.4 协调实施与互动控制
2.4.1:以质量保证为中心
2.4.2:以人力资源为桶底
2.4.3:范围变更影响全局
2.4.4:沟通是管理润滑剂
Ø  内部沟通:
Ø  外部沟通:
2.4.5:时间成本相互置换
Ø  最佳组合原则,
Ø  以柔就刚原则:
2.4.6:风险意识常备不懈
Ø  风险信息系统须常备不懈。
Ø  风险防范的制度不可或缺。
Ø  风险防范的预案不可忽视。
Ø  黑帽子思维角度不受歧视。
2.4.7:计划变更控制原则
Ø  不轻易变更计划。
Ø  随时为变更计划做好准备。
Ø  变更计划必须书面申请。
Ø  预先制定计划变更程序
Ø  对变更临界点做出规定
Ø  控制变更后果的蔓延。
2.4.8:项目控制基本原理
       多快好省的满意值
 实战演练(1):小组练习制定工程项目目标
 实战演练(2):工程项目干系人识别与评估
 
单元三  项目的范围管理
3.1 范围管理的基本概念
3.1.1:项目范围的定义
1.   项目使命涵盖的阶段,
2.   项目使命涵盖的领域,
3.   产出物的功能及特点,
4.   项目涉及的服务对象,
3.1.2:范围形成的过程
3.1.3:范围的上限下限
3.1.4:项目范围的优化
l  减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱;
l  加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。
3.1.5:决定范围的要素
3.1.6:范围管理是基础
3.1.7:范围管理的内容
²  启动立项,
²  制定计划,
²  范围审核,
²  变更控制,
3.1.8:规定范围的形式
3.2 范围管理计划的制定
3.2.1:范围计划的根据
1.    对可交付成果的分解。
2.    实现目标的备选方案。
3.    投入产出的效益分析。
3.2.2:备选方案的产生
Ø  专家判断,
Ø  头脑风暴,
Ø  自由联想,
3.2.3:备选方案的方案
3.2.4:工作分解的原则
3.2.5:范围计划的程序
3.2.6:编写范围说明书
        术语概念诠注
        项目成果阐述
        工作范围界定
前提约束条件
范围免责条款
3.2.7:工作的分解结构(WBS)
1.     专家分析。
2.     同行类比。
3.     历史模型。
4.    客户调查。
3.3 范围管理计划的核审
3.3.1:范围计划的核审
         1、项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。
 2、项目的假设前提是否合理或者符合实际。
         3、项目的约束条件是否合理并且符合实际。
         4、项目的任务指标是否可行并且切实有效。
             5、投入产出效益分析的结果是否合算。
         6、项目的风险评估结果是否能够承受。
3.3.2:范围由谁来核审?
3.4 项目范围变更的控制
3.4.1:范围变更的后果
3.4.2:范围变更的动因
3.4.3:变更的控制程序
3.3 实战演练(3):小组练习工程项目需求评估
3.6 实际案例3:某工程项目的WBS模板
3.7 实战演练(4):小组制作工程项目的WBS
3.8 实际案例4:某工程项目的责任分配矩阵RAM
 
单元四   项目时间管理
4.1 项目的生命周期
4.1.1:时间的特殊意义
4.1.2:项目管理阶段性
4.1.3:时间管理全过程
       活动定义
       活动排序和工时估算
       编制进度计划
       进度控制
4.2 活动定义及排序
4.2.1:活动排序的过程
       活动排序的输入依据:
       排序活动的输出结果:
4.2.2:活动排序三部曲
       活动分析  :产品描述,约束条件,假设前提,
       确定关系 :客观依存关系,主观依存关系,间接依存关系
       表达顺序  :完成-开始,开始-开始,结束-结束。
4.2.3:逻辑关系的表达
       完成-开始(FS,Finish-Start)
       开始-开始(SS,Start-Start)
       结束-结束(FF,Finish-Finish)
       滞后(Lag)
       提前(Leading),
4.2.4:网络图的表达法
       优先图法(PDM,Precedence Diagramming Method)
       箭线图法(ADM,Arrow Diagramming Method)
4.2.5:活动串联与并联
       时间和资源可以互换。
4.2.6:排序的决策分析
4.2.7:排序决策的工具
4.3 工期与工时估算
4.3.1:工时估算的过程
       事业环境因素。
       组织过程资产。
4.3.2:工期的计算公式
4.3.3:工时估算的方法
       专家判断法
       类比估算法
       参数估算法
       三点估算法
       PERT法(Plan Evaluation and Review Technology)
4.3.4:概率统计估算法
4.3.5:集合概率的概念
4.3.6:三点工时估算法
4.4 工期计划的编制
4.4.1:工期计划的程序
       工期计划编制的输入依据:
       工期计划编制的输出结果:
4.4.2:甘特图与里程碑
4.4.3:项目起点与终点
       顺计时正推法
       倒计时逆推法
4.43:项目的浮动时间
       浮动时间 = 最迟开始时间(LS) – 最早开始时间(ES)
       = 最迟结束时间(LF) – 最早结束时间(EF)
4.4.5:项目的关键路径
4.4.6:时间储备的原则
4.4.7:工期计划的审核
4.4.8:时间刚性的计划
4.4.9:资源刚性的计划
4.5 工期进度的控制
4.5.1:进度控制的过程
4.5.2:工期的绩效跟踪
     首先是确定绩效跟踪的时间跨度
     其次是确定度量绩效的指标
     第三是绩效信息的采集方式
     最后是绩效信息处理方式
4.5.3:赶工与快速跟进
4.5.4:关键路径的移动
4.5.5:资源平衡的技巧
     由近而远
     从长计议
4.5.6:时空置换的原则
4.5.7:进度变更的程序
4.5.8:管好自己的时间
      节约
      放权
      优化
4.6 实战演练(6):估算工程项目的工作量
4.7 实际案例5:某工程部署项目的项目进度计划
4.8 实战演练(7):小组制定项目进度计划
4.9 视频:某服务团队的高效合作
 
单元五  项目成本管理
5-1 成本管理的基本原理
5.10:成本管理理论的发展
      在空间面上横向伸展
      在时间链上纵向伸延
5.11:资金的时间价值观念
FV在价值观念上与PV等值
5.12:资金的现值与未来值
5.13:多期资金流的折现值
5.14:贴现率的概念与构成
      资金的安全成本
      资金的机会成本
      资金的风险成本
5.15:资金的加权平均成本
5.16:贴现率与现金流量表
5.17:项目评估的三项指标
5.18:现金流量的决策功能
5-2   成本管理计划的编制
5.20:成本计划编制三部曲
      第一步是编制资源计划
      第二步是进行成本估算
      第三步是编制成本预算
5.21:资源计划的编制过程
      资源计划编制的技术手段:
      专家判断法
      备选方案法
      资料统计法
      自下而上法
      资源计划编制的输入依据:
      事业环境因素
      组织过程资产
      相关活动属性
      资源计划编制的输出结果:
5.22:成本估算的编制过程
      成本估算涉及的技术工具:
      类比估算法
      自下而上法
      参数估算法
      单位费率法
      投标分析法
      准备金分析
      质量成本法
      成本估算的输入依据:
      事业环境因素
      组织过程资产
      成本估算的输出结果
      成本估算文件
      相关支持文件
      成本估算变更
      其他变更申请
5.23:成本预算的编制过程
      成本预算的输入依据:
      成本预算的输出结果:
5.24:两种预算的分配模式
      切段分配法
      切块分配法
5.25:成本计划引进新概念
      第一是资金的成本概念
      第二是风险防测的概念
      第三是优化组合的概念    
      最优化的劳动组合
      最优化的库存比例
      最优化的订货批量
      最优化的配料比例
5.26:投入产出模型的建立
5-3 成本控制及挣值分析
5.30:项目成本控制的过程
      成本控制的输入依据
      成本控制的输出结果
5.31:控制系统的基本原理
5.32:自动控制体系的构成
      设定成本变动额度权限
      规定成本变动审批程序
      设计成本变动自我约束机制
      挣值管理制度(EVM,Earned Value Management)
5.33:挣值分析的三个变量
      PV(Planned Value)
      AC(Actual Cost)
      EV(Earned Value)
      PV = BCWS;AC = ACWP;EV = BCWP
5.34:挣值分析的三大功能
      偏差分析
      绩效分析
      变更分析
5.35:挣值分析的参考尺度
5.36:绩效跟踪分析与反馈
5.37:绩效反馈的临界指数
5.38:最终完工成本的推算
5.39:挣值数据的剖面分析
5.40:挣值数据的趋势分析
5.5 实战演练(8):工程项目状态评估会
5.6 实际案例6:某工程项目的变更控制流程
 
单元六  项目质量管理
6-1   质量管理概论
6.10:与质量相关的定义
      质量管理的地位
      质量管理的责任
      质量管理的范围
6.11:质量标准涉及产品
      有形产品
      无形产品
      流程性产品
      服务性产品
6.12:质量观念发展历程五阶段
6.13:质量管理发展三阶段
6.14:ISO质量管理体系
6.15:质量管理七项原则
      客户导向
      领导挂帅
      全员参与
      过程管理
      实数求据
      供方互利
       持续改进
6.16:质量管理的三部曲
6-2 质量管理计划
6.20:质量计划编制过程
6.21:成本收益分析模型
6.22:质量管理流程图法
6.23:与标杆经验对比法
6.24:实验设计操作原理
6.25:质量功能开发模型
6.26:质量计划策划路线
6.27:确立质量管理目标
      需求引导型目标
      科技推动型目标
      竞争驱动型目标
      社会强制型目标
6.28:识别客户的期望值
      客户认为不言而喻的基本需求
      需要深入挖掘的客户潜在需求
      通过变革引发的客户的新需求
      与客户沟通的三种方法:
      与客户交换角色
      与客户交流沟通
      研究客户的行为
6.29:确立目标三项原则
      目标的选择需要与质量方针保持一致
      达标的操作过程必须是现实可行的
      达标的结果必须是可以量化测量的
6-3 质量保证体系
6.30:质量保证实施过程
      质量保证实施的输入依据:
      质量管理计划和过程优化方案
      质量检验标准和质量控制评估
      预防纠偏措施和批准变更申请
      质量保证实施的输出结果:
      质量改进措施
      管理计划更新
      过程资产更新
6.31:质量管理体系构成
      组织架构的保证体系
      规章制度的保证体系
      质量标准的保证体系
      资源配置的保证体系
      持续改进活动的保证
6.32:规范化的沟通平台
      先导型指标;
      自创型指标:
      特性测量指标;
      缺陷测量指标。
6.33:与质量相关的成本
      一致成本
      不一致成本
6.34:质量标准检验表格
6.35:管理体系三方评审
      内部评审
      客户评审
      认证评审
6.36:管理体系的成熟度
      自发的管理体系
      可重复的管理体系
      可控制的管理体系
      被优化的管理体系
      自适应的管理体系
6-4 质量控制体系
6.40:质量控制操作过程     
6.41:质量管理控制流程
6.42:质量控制应用工具
6.43:统计工具应用原理
6.44:统计抽样的样本量
6.45:质量控制图的应用
6.46:直方图与正态分布
6.47:六个西格玛的挑战
6.48:因果鱼刺图的应用
6.49:逻辑关联图的应用
6.50:排列图与二八定律
 
单元七  项目人力资源管理
7-1   人力资源管理的意义
7.10:人力资源是项目桶底
      人力资源具有能动性
      人力资源具有再生性
      人力资源具有智能性
      人力资源具有社会性
7.11:人是项目实施的动力
7.12:管人是艺术不是科学
7-2   组织架构与工作流程
7.20:组织的分工合作模式
      一、常见的组织部门化模式有:
      职能部门化;
      地区部门化;
      过程部门化;
      产品部门化;
      客户部门化;
      二、组织架构可以分为三个层次:
      一线部门
      二线部门
      三线部门
7.21:垂直式组织管理架构
7.22:网络式组织管理架构
7.23:矩阵式组织管理架构
      弱矩阵架构
      强矩阵架构
7.24:项目团队的工作流程
      汇集型流程
      接力型流程
      互动型流程
      聚焦型流程
7-3 人才的获得与评估法
7.30:获得人才的五种途径
7.31:人才评估的基本原则
7.33:人才的综合评估指标
      人才价值取向评估
     人才性价比取向评估
     人才功能取向评估
     人才结构取向评估
     人才境遇阶段取向评估
7.34:岗位要素加权评分法
7.35:岗位设定与职责定义
7.36:授权原则与职责范围
7.37:人力资源配置的工具
7.38:天才战略与庸才战略
7-4 激励机制与绩效考评
7.40:激励机制的构成要素
      目标牵引机制
      奖惩激励机制
      监督约束机制
      竞争淘汰机制
7.41:马斯洛需求与期望值
7.42:绩效考评体系的建立
1、绩效考评体系维系着三大分支系统的运转:
它为奖惩提供凭证
它为授权提供依据
它为培训提供参考
2、绩效考评的实施流程可分为三个步骤:
        制定标准
        收集信息
        分析评估
        3、绩效考评的内容也集中在三个方面:
        工作业绩
        工作能力
        工作态度
        4、绩效考评需要遵循的原则也是三点:
         公开透明
         公正客观
         全面细致
7.43:绩效考评的四维指标
        第一把绩效尺子是质量标准
        第二把绩效尺子是效率指标
        第三把绩效尺子是效益指标
        第四把绩效尺子是协作精神
7.44:考评指标的权重分配
7.45:考评指标的总体定位
7.46:绩效考评的实施程序
       绩效计划阶段
       绩效辅导阶段
       绩效考核阶段
       绩效回馈阶段
7.47:彼得定律预示的阴影
7.48:宽带的职业晋升通道
7-5 团队建设与领导艺术
7.50:团队建设的成长周期
7.51:个人绩效向集体转化
      个人素质转化为个人绩效的过程
      个人素质转化为集体素质的过程
      集体素质转化为团队绩效
7.52:团队建设的指标体系
      首先是团队构成指标
      人数适量
      人员称职
      人才配套
      第二是团队经营指标
      目标一致
      责权清晰
      奖罚分明
      第三是团队文化指标
      信任理解
      光明磊落
      精诚团结
7.53:人力资源培训的意义
      增加员工的知识技能
      提高团队的综合素质
      加强员工的参与感
      降低员工的流动性
7.54:培训形式及培训内容
      1、符合型培训
      2、提高型培训
7.55:培训方案设计与实施
      确定目标
      需求分析
      确定方式
      设计课程
      选择老师
      实施培训
      效果评估和追踪改进
7.56:影响力与权力的来源
      合法权
      支配权
      强制权
      信息权
      感召权
       以力服人是压服
       以才服人是折服
       以德服人是信服
7.57:领导者四类管理风格
       独裁式管理比较适合风险系数和复杂程度都很低的项目
       精英式管理比较适合风险系数低但是复杂程度高的项目
       参与式管理比较适合风险系数高但是复杂程度低的项目
       放任式管理比较适合风险系数和复杂程度都很高的项目
7.58:领导与被领导的艺术
      管理者也是被管理者
      要做好管理,先要学会被管理
      修身以道,正己才能正人
      崇人之德,低头才能出头
      言必有中,到位才不越位
      与人为善,交心才能倾心
      兢兢业业,谨慎才能晋升
      宽容大度,争气才不生气
      苦心劳筋,承担才能成长
      乐善好施,付出才能杰出
7.59:如何成为一个卓越的领导人
      领导人的三大法则
      卓越的领导人应具备的素质
      四个“勇于”,五度一力
      识别人才的六识重要方法
      创造个人卓越的八个习惯
      卓越领导的四项才能
      卓越领导的四项天职
      卓越领导者的八项技能
      卓越领导者的六种领导方式
7.60:中高层管理者执行力的提升
      团队管理面临哪些挑战
      管理干部在企业中的现状是什么?
      什么是执行力
      核心竞争力的决定性因素——管理者的管理能力
      管理者应担当的关键任务
      团队管理者的三大关键任务 
      让员工的感觉“好”起来
      从M到P:目标管理——建立清晰的绩效期望:
      从P到R:消除绩效的障碍
      从R到S——你了解你的员工吗?
      从事倍功半到事半功倍——支持性的沟通方法
7.61:80、90后员工的沟通与管理
      80、90后员工希望在工作中得到什么
      让80、90后员工心服口服的9大要决
      四种性格组合与岗位匹配的对应策略
      点燃80、90后的工作激情
      激励低薪员工的6种方法
      精彩案例分享;发挥团队优势,带出优秀的80,90后后团队
      引导80、90后的辅导技巧
      引导80、90后消极情绪的策略
      教导80、90后的四阶段
      培养80、90后教导的方法
 
单元八  项目沟通管理
8-1 沟通的基础概念
8.1.1:沟通的重要意义
8.1.2:沟通的基本原理
8.1.3:沟通的质量标准
       准确性
       完整性
       及时性
8.1.4:沟通的五个要素
8.1.5:信息沟通的形式
8.1.6:信息沟通的渠道
8.1.7:信息沟通的程序
8.1.8:信息沟通的格式
8-2 沟通计划的编制
8.2.1:沟通计划编制过程
       确定沟通的干系人
       信息需求的时效性
       项目本身的特点
       参与人员的素质
       沟通工具的功效
       项目管理计划
8.2.2:沟通计划需求分析
8.2.3:沟通计划编制方法
8.2.4:一个融资沟通计划
8.3 增进沟通的效果
8.3.1:项目经理的角色
       项目经理的六种角色:
       推动者
       倾听者
       解释者
       谈判者
       协调者
       仲裁者
       项目经理具备的四个基本素质:
       准确定位
       清晰表述
       有效聆听
       应付冲突
8.3.2:沟通中的过滤器
       语言文化
       智力水平
       重视程度
       组织架构
       历史因素
       记忆损耗
8.3.3:识别沟通的障碍
        1、沟通中的客观障碍
        空间距离
        噪音干扰
        缺乏完备的信息
        缺乏顺畅的沟通渠道
        缺乏共同的沟通平台
        2、沟通中的主观障碍
        恶意态度和权术游戏
        使用语言不当和非语言信息不当
        选择时间和地点不当
8.3.4:增进沟通的效果
        创建沟通平台
        理顺沟通渠道
        提高沟通技巧
        赞美对方
        移情入境
        轻松幽默
        袒胸露怀
        求同存异
        深入浅出
8.3.5:提高聆听的技巧
8.3.6:团队的有效沟通
       建立沟通渠道
       构建紧密矩阵
       保证沟通质量
       排除沟通障碍
       促成意见统一
       筹备有效会议
8.3.7:产生冲突六因素
       进度计划
       资源分配
       优先级别
       技术观点
       行政导向
       人际关系
8.3.8:解决冲突五形式
       强制执行
       主动解决
       调和斡旋
       撤退回避
       妥协折衷
8-4 报告与会议管理
8.4.1:口头报告的形式
       口头汇报
       口头建议
       口头请示
8.4.2:书面报告的形式
        1、书面报告的功能类型
        绩效报告
        建议报告
        评估报告
        2、书面报告表现形式
        文稿形式
        报表形式
        图形形式
8.4.3:书面报告的技巧
        第一个层次是概要部分
        第二个层次是主体部分
        第三个层次是附件部分
8.4.4:会议筹备与管理
        启动会议
        评审会议
        协调会议
        策划会议
8.4.5:会议沟通的优劣
8.4.6:书面沟通的优劣
8.4.7:网络沟通的优劣
8-5 项目的文档管理
8.5.1:档案系统的建立
8.5.2:档案的检索系统
 
 
单元九 项目供应管理
9-1 项目供应管理概论
9.1.1 资源获得性供应管理
        外购
        外包
        外租
9.1.2 供应管理的重要意义
9.1.3供应链涉及的干系人
9.1.4 供应链形成的三要素
       信息
       标准
       利益
9.1.5项目供应管理全过程
       供应管理决策
       制定采购计划
       实施采购计划
       合同跟进收尾
9-2 供应的决策和计划
9.2.1 项目供应计划的编制
       采购计划编制的输入依据:
       组织过程资产
       资源需求计划
       项目范围说明
       其他管理计划
       风险识别清单
       事业环境因素
       外部约束条件
       市场行情信息
       计划假设前提
       采购供应计划的输出结果:
       自制或外购的决策
       采购管理计划
       采购需求计划
       采购作业计划
       采购标准化文件
       采购要求说明
       计划变更申请
       招标评估标准
9.2.2 供应管理的根本决策
       质量因素
       成本因素
       工期因素
       最优化的三个基本判断:
       相对分工优势
       相对约束刚性
       相对交易风险
9.2.3 采购决策的基本要点
9.2.4 选择适当产品的原则
        符合性
        规范性
        经济性
        通用性
        可获性
        扩展性
9.2.5 争取有利的合同价格
       1固定价格合同:
       2、单位价格合同:
       3、浮动价格合同:
       4、成本补偿价格:
9.2.6 最佳订货批量与周期
       订货批量及比例的最优化
       供货的及时性和准时性
       供货严格符合质量标准
9.2.7 供应商的评估与选择
9.2.8 争取有利的交易条件
       包装要求
       运输保险
       交货地点
       检验方式
       支付方式
       售后服务
       违约处理
       生效条件
9-3 采购的实施与管理
9.3.1 采购实施的交易流程
       发盘询价
       获得报价
       供方评审
       还盘讨价
       谈判签约
       审批把关
9.3.2 采购实施的管理流程
       采购申请程序
       咨询评审程序
       付款审批程序
       签约审批程序
9.3.3 市场行情调研与询价
       招标邀请书(IFB)
       报价邀请书(RFQ)
       征询建议书(RFP)
       谈判邀请书(IFN)
9.3.4 采购合同的基本条款
9.3.5 合同洽谈与谈判技巧
Ø  第一步:侦查。
Ø  第二步:备战。
Ø  第三步:演习。
Ø  第四步:战斗。
Ø  主场做东
Ø  少说多听
Ø  合作诚意。
Ø  旁敲侧击;
Ø  黑白换脸。
Ø  进退有据。
Ø  最后通牒。
Ø  步步为营。
Ø  迂回佯动。
Ø  影子权威。
Ø  围魏救赵。
9.3.6 供应链的建立与维护
1.    库存采购阶段:
2.    协同采购阶段:
3.   战略合作阶段:
9.3.7 项目招标模式与流程
Ø  公开招标。
Ø  定向招标。
Ø  协议招标。
²  组织招标班子:
²  申请招标审批。
²  准备招标文件。
²  发布招标消息。
²  投标资格预审。
²  召开标前会议。
²  接受投标书。
²  开标。
²  询标。
²  评标。
²  决标。
²  授标签约。
²  其余事项。
9-4 采购的控制与收尾
9.4.1 供应系统的组织控制
       集中签约管理的优点
       集中签约管理的缺点
9.4.2 采购合同的实施控制
Ø  进度跟踪。
Ø  绩效跟踪。
Ø  质量控制。
Ø  付款控制。
Ø  变更控制。
Ø  解决纠纷。
9.4.3 采购合同的收尾管理
Ø  货品验收。
Ø  尾款支付。
Ø  合同存档。
Ø  合同审计。
 
单元十 项目风险管理
10-1 风险的概念
10.1.1:项目风险的定义
Ø   外因。
Ø   内因。
Ø   结果。
10.1.2:风险的认知状态
Ø  在完全没有信息的状态下。
Ø  在部分掌握信息的状态下。
Ø  在完全掌握信息的状态下。
10.1.3:项目风险的分类
Ø  认识风险;
Ø  决策风险;
Ø  控制风险;
10.1.4:项目风险的特征
1.    风险发生的随机性。
2.    风险后果的相对性。
3.    风险发展的渐变性。
10.1.5:风险管理三阶段
Ø  在风险的潜伏阶段:
1.    识别潜在的风险。
2.    规避和转移风险。
3.    准备风险应对方案和危机处理预案。
Ø  在风险的发生阶段:
1.    选择和实施风险应对预案。
2.    采取权宜措施缓解风险。
3.    采取补救措施抵消损失。
Ø  在风险的后果阶段:
1.    选择和实施危机处理预案。
2.    实施灾难救助措施。
3.    资料存档总结教训。
10.1.6:风险管理的目标
Ø  尽早识别项目的各种风险。
Ø  尽力避免风险事件的发生。
Ø  尽量降低风险造成的损害。
Ø  尽责总结风险带来的教训
10-2 风险的识别
10.2.1:风险识别的过程
Ø  项目范围说明。
Ø  集成管理计划。
Ø  事业环境因素。
Ø  组织过程资产。
10.2.2:风险识别三段论
10.2.3:风险识别的结果
Ø  显性风险。
Ø  潜在风险。
Ø  风险征兆。
10.2.4:风险因素分析法
10.2.5:过程跟踪分析法
10.2.6:风险识别流程图
10.2.7:头脑风暴识别法
10.2.8:风险孕育的温床
Ø  顺境。
Ø  麻木。
Ø  僵化。
10-3 风险的评估
10.3.1:风险评估的过程
Ø  组织过程资产。
Ø  识别风险清单。
Ø  项目投资者或发起人的风险承受能力。
10.3.2:风险评估的指标
Ø  风险发生的可能性。
Ø  风险后果的危害性。
Ø  对风险的预测能力。
Ø  风险发生的时间段。
Ø  对风险的承受能力。
Ø  风险可换取的收益。
10.3.3:风险的概率评估
Ø  风险发生几率;
Ø  风险危害程度;
Ø  风险可检测性;
10.3.5:加权平均量化表
10.3.6:盈亏平衡点分析
10.3.7:要素敏感性分析
10.3.8:风险分析概率树
10.3.9:阶段性风险分析
10-4   风险的应对
10.4.1:风险应对的过程
10.4.2:风险承担的底线
       人的个性和心理素质。
Ø  对获取收益的期望值。
Ø  衡量风险的价值尺度。
10.4.3:风险应对的措施
1、分散风险型
2、转移风险型
3、降低风险型
4、缓解风险型
5、限制风险型
6、承受风险型
10.4.4:风险的应对机制
Ø  风险应对领导架构。
Ø  风险信息处理系统。
Ø  风险应对的资源储备。
10-5 风险的控制
10.5.1:风险控制的过程
10.5.2:风险的管理计划
Ø  风险防范计划。
Ø  风险监控计划。
Ø  风险应对计划。
Ø  风险善后计划。
10.5.3:风险的控制系统
1.    信息系统。
2.    责任制度。
3.    预警指标。
4.    应急预案。
5.    时间安排。
6.    操作规程。
10.5.4:风险控制的流程
6.6 实战演练(9):工程项目风险识别与分析会
 
单元十一  工程项目收尾管理
11.1 工程项目收尾的活动
    什么是项目收尾?
    项目提前终止的原因
    项目收尾的目的
11.2 工程项目收尾流程
    项目可交付成果正式验收
    移交产品/服务/成果
    项目庆祝会
    项目后评估
11.3 工程项目经验总结会
11.4 实际案例10:某工程项目总结报告
   
单元十二 工程项目管理实际工作问题和困难研讨与点评
12.1 工程项目管理实际工作问题和困难研讨
    学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难
    小组研讨与点评
8.2 讲师点评实际问题与困难
 
单元十三  总结与回顾
13.1 讲师回顾与总结课程知识点
13.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划
13.3 自由问题解答Q&A
 
 
【专家介绍】
 
魏及淇老师简介
 
 

著名项目管理实战导师
平衡管理模式创始人,
国际注册管理咨询师(CMC),
国家外专局项目管理PMP培训师
高级企业管理培训师
香港大术国际管理学院院长。
中国烟草、国家电网、中国煤炭、中国石油特聘培训师。
 
魏老师曾任国家电网西北电网公司高级管理、中国水利水电信息资源网CEO、广东楷模居品制造集团终身培训师、中国瑞林工程技术有限公司项目经营副总,亲自领导和参与国内数十项重大工程项目管理,业务横跨能源、烟草、施工、健康、IT等多个行业,具有丰富的 项目经营管理和咨询培训经验。
魏老师具有三十多年的一线管理和实战经验,课程紧密结合企业现状,极具实战价值,蜚声业界,受到广大学员中受到一致好评,课程开办十余年,学员超过20万。亲自帮助和指导一批上至数十亿、下至数千万元资产的成功企业。
魏老师曾经培训过的企业陕西煤化集团,陕西烟草公司,广东楷模居品集团,东莞巨细科技公司,黄陵矿业,延长石油,陕西交通集团,陕西铁路学院,甘肃电信公司、陕西电信公司,比亚迪汽车公司,陕西信合,顺丰速递公司,陕西信用再担保公司,陕西庆华公司,陕西三泽实业,陕西奥达电子,陕西天泽生物,国家电网西安公司,陕西海油实业,中铁隧道集团,陕西成城裕朗公司,陕西伊思灵公司、西电集团、海星集团等大中型国营及民营企业。
 
 
 
 
 
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